圖片來源：大潤發(fā)、昆山發(fā)布。
根據(jù)大潤發(fā)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，昨日換新開業(yè)的大潤發(fā)店王店、曾經(jīng)銷售排名全國第一的門店——昆山店，破了大潤發(fā)開店單日業(yè)績紀錄，開業(yè)日銷售額為575萬元（含稅），來客數(shù)則有30656位。
（來客數(shù)實指交易客數(shù)，假如一個3口家庭前來，但只有1次交易結(jié)算，3個人也只算1位交易客數(shù)。）
新開業(yè)的大潤發(fā)昆山店是在原址拆遷后，于隔壁新建的一座獨棟建筑，大潤發(fā)自有物業(yè)，整體呈現(xiàn)出一個購物中心形態(tài)，昨日先期開業(yè)的是超市賣場部分。
大潤發(fā)昆山店超市賣場面積在8000平米左右，做的仍是大賣場的“一站式購齊”——生鮮、即食、快消、日用、家紡、電器全經(jīng)營。
大潤發(fā)昆山店于開業(yè)日呈現(xiàn)出的一些特色則在于：1、商品汰換了50%。2、商品平均售價降幅20%。3、商品精選化，SKU減少了一半左右，但鮮食SKU增加到2000支以上，熟食等即食品類大幅強化。4、場景化陳列與銷售。5、增加及擴大堂食休閑互動區(qū)。
需要重點關(guān)注的則是，大潤發(fā)的即食區(qū)，這可能是承載大潤發(fā)此輪調(diào)改，及轉(zhuǎn)型的核心，也可能是決定一家超市未來能否存活的關(guān)鍵。
大潤發(fā)昆山店的即食區(qū)，大幅增加了品項豐富度，比如增加了很多面點、烤炸等品項，以及通過做強地方特色商品來做差異化。
同時，該店也增設(shè)及擴大了堂食互動區(qū)、休息區(qū)。
按照目前中國超市業(yè)的發(fā)展趨勢來看，未來，3R品類（即食即熱即烹）可能會占到線下超市銷售額的50%以上。
由此，各大超市當下都在“升級”即食品類，力圖基于即食品類來找到，并優(yōu)化現(xiàn)有復(fù)制模型。
這進而也推動了即食品類的快速迭代發(fā)展，以及整個供應(yīng)生態(tài)的加快成熟。
支撐即食做大的基礎(chǔ)則主要可能來自四塊內(nèi)容。
即食是生鮮的加工化，會多一道加工附加值，相當于做初級農(nóng)產(chǎn)品（生鮮）的消費升級。
這也是為什么當下的超市都在進行調(diào)改，升級賣場形態(tài)的原因之一，因為做初級農(nóng)產(chǎn)品的消費升級需要相應(yīng)升級賣場形態(tài)來匹配。
要做好即食，賣場就需要更干凈、更有公信力、更有品質(zhì)感、有社交互動空間、有現(xiàn)場感，以及有更好的氛圍營造。
而做好了即食，，零售商的品牌就建立起來了，與顧客的互動也會增加，那么，能自主定價、高毛利的自有品牌業(yè)務(wù)，接下來，可能就“水到渠成”了。
2、即食能為超市帶來差異化，有助于零售商定價能力提升。
即食的獨特口感口味，能攻占消費心智，既形成進店理由，也帶來定價空間。
即食能拉新年輕人，可以吸引不做飯的年輕人，以及小家庭客群。
年輕人已經(jīng)不做飯了，他們需要通過“買來即吃”的即食來“性價比”解決一日三餐問題。當下，不做飯年輕人，很多通過廉價餐飲來解決一日三餐問題，但從中長期來看，相關(guān)的需求可能會減少，因為人力成本會越來越貴，勞動密集型特征的”餐飲價格“也將會越來越貴，由此，即食的性價比優(yōu)勢未來會逐步體現(xiàn)。
小家庭化則存在更大的社交需求，而即食品類是很好的社交“媒介”，人們會相互分享好吃的東西，那么，做強即食就能”裂變“口碑，迅速傳播，進而降低”拉新“成本、流量成本。
如果超市能再提供一個堂食互動區(qū)，那社交場景就更”豐滿“了。
從國外發(fā)達市場表現(xiàn)來看，進入到存量市場階段后，超市的各大品類銷售都在承壓與下滑，但是即食品類是增長的，就是因為它有”增量“需求，它能”拉新“年輕人。
即食，尤其是“現(xiàn)做現(xiàn)烤”，能為超市帶來煙火氣。這是線上帶不來的。所以，線下如果能把即食做強，那就無懼線上沖擊。
這也可能是前置倉生鮮電商——小象超市為什么會做線下大店的原因之一，因為它可能看到即食品類起來了，趨勢是在持續(xù)向好。
這也可能是風(fēng)頭很盛的硬折扣社區(qū)超市，難以完全替代大超業(yè)態(tài)、中超業(yè)態(tài)的原因之一，因為精選1000多支SKU的硬折扣社區(qū)超市無法提供豐富選擇，那么，它可能就承載不了更大的即食“內(nèi)涵”，做不出大超、中超業(yè)態(tài)的即食豐富度、現(xiàn)場感與社交互動空間。
大潤發(fā)在這一波超市業(yè)的即食轉(zhuǎn)型潮中，其實也有優(yōu)勢，大潤發(fā)的優(yōu)勢在于，它線下的銷售體量大，相對能更好負擔起即食背后的中央廚房及信息化系統(tǒng)的軟硬件投入，以及更關(guān)鍵的是，能養(yǎng)一個有競爭力的食品研發(fā)團隊。
養(yǎng)即食研發(fā)團隊是一筆非常大的開銷，不僅是一年的支出，而是需要多年的投資支出累積。零售商銷售規(guī)模如果太小，就很難負擔這樣的支出。
超市的即食轉(zhuǎn)型，相比超市的上個發(fā)展周期——往做強生鮮方向的轉(zhuǎn)型，難度要高很多，門檻也要高很多。由此，這波即食轉(zhuǎn)型也將可能“篩掉”一批零售商，進而可能也會釋放出一定的市場空間。
